亚马逊在业界对付采访是出名地“狡猾”，贝索斯更是从来不说没有准备的话，所以我们找了一些亚马逊的老员工来还原公司文化的线索——也就是贝索斯的管理原则。
 
    2014年第一季度，亚马逊的单季收入已经达到了197亿美元。亚马逊已经开始使用无人机、生产手机、参与音乐、售卖杂货。
    这也给我们提出了一个问题，是什么样的疯子能用9万人在2013年创造了610亿美元的收入?
    这似乎与他们的创始人杰夫·贝索斯性格的争议性有关。亚马逊的企业文化被形容为刻意制造对抗的达尔文主义。但是，为什么公司内部一刻不停的摩擦，能带来巨大的成功?贝索斯的沟通能力极其糟糕，但他却有一些不可触碰的法则，或者说是他不断强调的要求，这些能为公司带来巨大的成长。

    亚马逊在业界对付采访是出名地“狡猾”，贝索斯更是从来不说没有准备的话，所以我们找了一些亚马逊的老员工来还原公司文化的线索——也就是贝索斯的管理原则。

    你不要指望任何人
    “这里弥漫着残酷的达尔文主义氛围”，Shel Kaphan说，他是亚马逊的第一批员工，于1999年离开公司。他回忆道：“没有人会真正来帮你，这个组织不会为你提供支持。你自己就是负责人，你必须执行，否则你就会出局。”

    只雇佣比你聪明的人
    Nadia Shouraboura曾经负责亚马逊的供应链，她现在是Hointer公司的CEO，这是一家关于销售技术的创业公司。“其实道理很简单，你必须寻找到比你更聪明的人，然后与一群这样的亚马逊人一起工作，你的欲望也要比其他人小。如果你是管理者，只有你雇佣了聪明人，你自己才会显得更聪明。

    随时准备好故事
    亚马逊的对抗文化非常有名，“我们不是像亲爱的兄弟一样工作。”Manfred Blumel说，他曾经在亚马逊负责市场调查工作。“你和你的雇员要随时严阵以待，如果你不能说出自己的业务细节，就要准备好失败。”Shouraboura也同意这一点，“当每个人都不害怕辩论和斗争，大胆说话时，最后的结果往往是说得最好的那位获胜。”

    问五次为什么
    如果你在亚马逊犯错，团队要被质问至少5次，调查清楚背后究竟是机械错误还是人为错误。曾在亚马逊担任技术的大野耐一，他来自丰田生产系统，曾经接受过精益化管理训练。他说如果在亚马逊一位工人在操作中受伤，“质问5次为什么”机制就一定会启动，调查清楚究竟是为什么。 

    必须节俭
    节俭被放在亚马逊领导力守则里靠前的位置。比如，在亚马逊即便是高级领导，出行也只会坐经济舱。亚马逊认为，羊毛总是出在羊身上。“如果你坐商务舱或者头等舱去见客户，这笔开销不菲，但对客户是无益的。”亚马逊页面服务部高级副总裁Andy Jassy说。显然有这种行为在亚马逊是呆不长的。

    用数据说话
    贝索斯把数据看做绝对的行为指导，曾任亚马逊数据科学家的Dave Selinger在采访中说。他现在是大数据创业公司Rich Relevance的CEO，他们还在为亚马逊用户提供推荐引擎服务。他说：“用数据做决定，比任何感觉都更可靠。我们创新的背景和底线都是通过数据，数据说话让人无可辩驳。”