俗话说“打江山容易，守江山难”，各大企业纷纷创办企业大学就是为了守住多年打拼出来的市场与品牌，力创基业长青型企业。可作为企业的引擎与发动机，企业大学要如何承担起这份职责并守好自己的江山，永驻动力呢？
 
说起来，目前中国的企业大学少说有几百家，多则有上千家，但运营得有声有色，有“善”可陈的，却屈指可数。原因在哪里？为什么同样是建企业大学，有的能历经数年磨砺积累出丰硕成果，而有的却坐拥江山多年仍默默无闻、“不动声色”；有些于初成立便成后起之秀，而有些却在茫然中运行得步履维艰？谜底要如何揭晓，且看大会上的标杆企业大学的领导者、行业内的能人名将在分享各自的经验和探索时，是怎样结合各自企业的成长与特色进行剖析认识的。
 
以价值导向找准定位
 
随着外部大环境的变化以及企业自身发展到一定阶段，企业便会面临升级转型、企业文化稀释、领导力不足、人才缺乏等各种问题，因此企业大学应运而生。这种伴随一定欲求建立的企业大学相对来说，还较容易明确自己的目标。最棘手的是，领导没有一个清晰的目标，也不会告诉你建成什么样，怎么建，这时企业大学要怎么做呢？
 
中兴通讯学院副院长屈锐征说，“中兴通讯学院的定位是打出来的”，她说，大部分人不会那么幸运能遇上会指明方向的领导，他们不会告诉企业大学负责人三年五年要将企业大学建成什么样，所以，尽管执行者知道企业大学该如何建设与运作，具备一定的理论基础与实践能力，且有想法，但还得努力使自己的想法与目标跟企业中的高管达成共识。
 
除了要与高管形成思想上的共振，还要切合企业自身特点，找准发力点，以价值导向站稳脚根。大联想学院院长孔庆斌说，构建企业大学千万别求大，求全，求体系，“企业大学肯定不是从体系上规划出来的，是通过一个个小的成功的事情不断重复积累来的”，他认为如果一开始就规划得很完整，可每件事都做得不到位，还不如切合企业最核心需求，只求把一件事做得让领导满意。
 
适合的才是最佳运营模式
 
可以说，企业大学的定位与运营发展充满着各种智勇较量，“支撑企业战略”、“引领企业变革转型”、“提升企业绩效”此类简单的字句概述，远远无法涵盖企业大学实践运营中的深遂与艰辛。业界所熟知的企业大学校长频繁的变更情况也能从一个侧面见证企业大学运营的不易，同时也折射出企业领导对企业大学出成果怀有急切的心情与很高的期望。
 
每个企业都有自己的特点，领导是否高度重视，企业有哪些战略需要支撑，如何支撑，如何引领变革，企业面临哪些问题，企业大学亟需解决哪些问题，等等，都不是具象直观的，因此，在运营企业大学时，并没有什么固定的成功经验可复制，只有找准自己的定位，才能摸索出最适合自己的路。
 
会上代表各陈其词，从他们的分析记者领悟到，正如千人千面，企业大学也没有完全相同的两个。华为大学因为15万员工中有一半是新近五年招募的，所以其聚集的四件事之一就是新员工培训；大联想学院因为有2万多直接决定联想销量与成长的渠道商，所以摸索出带着渠道商一起成长的特色；中储粮、中石化因为有众多子公司，干部队伍庞大，所以其企业大学聚焦干部成长；京东大学因为具有电商特有的二元化员工结构，所以推出专门针对一线员工的“大篷车计划”、“十百千”工程、“我和东哥做校友”等培训举措；中兴通讯学院的外向型企业大学的定位除了因为中兴的国际化策略之外，中兴作为科技领先企业，必须对运营商进行培训，不仅要面向客户，还要面向产业链上的合作伙伴提供专业培养、技术认证、管理咨询等服务，由企业大学走向产业学院。
 
可以说，唯有适合自己的才是特色的，才是最佳的。中国企业大学的发展只有认真走自己的路才能走出自己的生机，才是脚踏实地在成长，不再是萌芽期的观望与“全盘西进”。会上，培训体系建设专家祁生胜还强调，企业大学是外来物，所以中国企业大学借鉴运营经验时一定要灵活，在引入一些先进理念与原理的时候一定要原汁原味，不能学点皮毛就照搬，我们要学的是其精髓与思维方式。比如所谓的绩效管理绝对不能孤立地以个人绩效为核心，更要防止走极端，“原汁原味”的绩效管理是激发员工动力与企业活力的思维，是基于整体发展的绩效考核，既要追求发挥个人最大效应，同时还得考虑一加一大于二的企业合力形成。
 
引入市场化运作思维
 
一旦放下模仿心态，潜心做好企业大学时，有些先进原理与思维或许不用刻意学也已经运用得很好。大会上，嘉宾与代表们的分享中就不乏这种朴实而又优秀的思维亮点。说其朴实是因为都是实战经验，并没有冠以名家头衔，之所以优秀，是因为确实使企业大学运转得很好，发挥出了显著价值。
 
由于中小企业建企业大学的较少，有实力运营企业大学的企业一般都是人员众多的企业，少则数千人，多的能达到十几万员工，大型国企如中国邮政、中石化等更是人数众多。而企业大学的成员往往很少，很多企业大学只有几个人，像大联想学院只有三人，能达到几十名上百名员工的屈指可数。
 
既然人少事多服务面广，就需要高效率，正如GE中国副总裁许正所说，运营模式就是效率模式。事实上，资源稀少反而激发出更多创新，例如中国银联培训中心借用微信提高了效率，大联想学院更是突破传统思维，共享了渠道商自己的资源，由渠道商培训渠道商。还有很多企业大学引入了市场化运作思维，虚拟地或真实地由供需关系刺激企业大学的创新神经。
 
通过市场的无形之手来调整培训定位以使培训目标更紧密地贴合市场需求，同时也能促进培训服务质量的改进，尤其是在市场化机制的激励下，企业大学组织的潜力得到了最大程度的发挥。特别是在企业内部实行了将虚拟的或真实的项目培训费用交付给企业大学，使得企业大学的价值得到实际的肯定，这也是一种最直接与最有说服力的方式。因此，非外向型的企业大学也可以进行市场化运作。为了吸引学员，企业大学的培训服务就必须符合公司的业务与战略，在优胜劣汰机制下，才能做出货真价实的口碑。
 
运营中，观念最重要
 
“皇粮是没有保障的，但吃皇粮容易滋生惰性”，屈锐征说，想要有更好的生存发展，体现更大的价值，先要克服依赖惰性。母鹰将抓起的雏鹰在高空放开后，雏鹰才能学会飞翔。很多企业大学领导者便是在这样的思维下励精图治，开创出自己的一片天。
 
人员少可以想方设法整合各种资源；没有经济来源可以用市场化运作内生动力发挥组织最大效率，以务实与紧贴企业战略及业务来吸引学员；为了激发员工的学习动力，通过游戏化、移动化、社区化、碎片化学习迎合学员需求，借用各种理论引发学习的产生。像中航大学教务长吕顺发提倡反思学习，他引用明茨伯格的话说，学习不是行动，而是对行动的反思；海尔大学执行校长孙中元主张企业大学要搭建开放的学习平台吸引学员学习，员工要自我负责，自我发展，让每个人都成为互联网时代的创业者……
 
思维无界，潜力无限。企业大学以开放性思维整合企业内、外部的无限资源。孙中元表示，海尔一直认为企业最核心的是“人”，管理只是“借力”，只是通过机制、流程等去实现效益的最大化，因此，海尔的企业文化是让每个人都成为自己的CEO。
 
尤其在互联网时代，他们更是强调拆除各种“墙”，引入互联网思维运营企业大学，企业为了顺应外界的变化，实施“三个无”的战略：“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”，而海尔大学也随着组织结构的变化做出了颠覆性的调整。首先，按单聚散，员工从执行者转为接口人。使用维基思维进行人事管理，员工是“在册”与“在线”相结合的；其次，建立内外部的培训契约，与上游、下游利益攸关方相互承诺保证学习效果，并超利分享，培训都是针对具体业务问题定制化的培训解决方案；最后，吸引一流资源。学习形式由单向书本理论培训变为学员为中心的多边交互，开放平台借此吸引合作方，使合作方从企业的博弈方变成利益攸关的共同体，一起构建培训生态系统。
 
孙中元强调：企业大学运营中“观念创新最重要”。正如管理大师德鲁克所说的：“观念的改变并没有改变事物本身，它改变的是人们对事物的看法。”在海尔看来，互联网时代，“只有时代的企业，没有成功的企业”。对于企业大学也是这样，只有“时代的企业大学，没有成功的企业大学”。企业大学只有踏准时代的节拍，不断创新才能推动企业的发展和战略的落地！