本文节选自清华经管学院张勉教授在中国人力资源3000强2013年（第三届）人才发展论坛上的演讲。

我今天给大家带来的演讲主题是"社会网络在人力资源管理中的应用".说起来这个话题里面的关键词是"社会网络".1999年，那个时候我还是一个博士生，我在上海一家大型的通讯公司实习的时候，我的上司交给我一项任务，做一个员工满意度调查，在这个问卷里我发现很有趣的现象，在多种进入公司的渠道，比如通过劳动力市场、通过猎头等等，有一个渠道进来员工满意度会显著比其他渠道进入的更高，并且离职的意愿显著更低，这个通道就是通过公司里面熟人推荐进来的。

可能也就是在那个时候我开始意识到社会网络是有它的一些作用和功能。到了我开始做教师以后，我也在对这个网络进行了研究，大概持续了十年，所以今天是希望拿四个案例跟人力资源管理事件相关的案例进行说明。在讲这几个案例之前，我还是想谈一谈什么是"社会网络"，"社会网络"就是上面我们介绍的那样的一个定义，我不去读了，我只是要告诉大家社会网络给我们提供了什么样的不一样的视角。

我们有很多人，尤其做人力资源的同行，社会网络给我们提供的不的视角是认为社会结构决定了人的行为，而不是我们心里主观网络，我并不是说社会网络是百分之百正确的，但是给我们提供了不一样的视角。比如经济学家讲，社会有两种基本的组成机制，一种是正式的组织，一种是市场。有个交易学派的人说市场和组织之间界限在哪里？在一个所谓的交易成本的概念。但是我接触"社会网络"这个概念，我觉得市场和组织不是一个泾渭分明的分割关系，中间还有一个大量的叫做"社会网络"的东西在那里连接市场和一个组织。朋友创业，从社会网络里可以衍生出很多市场机会。我用市场、组织和社会网络变化的关系，只是想说明社会网络其实有它重大的意义所在。接下来我就运用四个和人力资源管理工作相关的案例做一个具体说明。

第一个案例，是我知道的一个学生做的一个案例，他是来自于一家国有设计院。这个设计院是属于典型的知识密集型企业，员工800名，他的专业知识人员达到87%，具体的数据我就不列了。对这个企业来说什么问题很重要？就是它经历了很多员工的离职，尤其年轻人离职率高的话会给他带来很大的问题。所以当时他来找我，说他很感兴趣，怎么对知识员工的保持方面做点事情。我们就在"社会网络"方面做了一个设计，并且在他的公司收集了数据。

这里面重要的是问卷里面我们问到两个问题，第一个问题，遇到专业问题，你会经常请教谁？这是知识传播网，你可以想象一下，这么多人我们问完了就可以了解到谁是知识传播网中的中心，谁是边缘人物。第二是知识认知网，在专业技术方面你最佩服的人是谁？这是想问哪些人是我们这个队伍里的知识仓库，这两个问题有这样一个含义。

这个知识传播网络我们是用设计院的一个专业室做的一个了解的分析，这是用一个专业的软件画出来的，我很喜欢这个图，我喜欢图胜过于喜欢文字，这个图一目了然，你可以看到里面有一些核心的人物，比如说这个里面的5号、15号、17号、14号、1号和18号，这些都是属于被大家提名比较多的，这是一个知识传播。这意味着我们在知识型、密集型企业当中，有很多的知识传递是通过这些人来完成的，这是它的意思。我们再来看一下知识认知网络，尽管和前面那个网络有点不同，但是这里面也有一些相同的地方。比如说哪些人是属于我这个专业室里面的知识仓库，这些人其实储备的知识比较多，你那个东西很难完全转变成制度或者一些知识的条文出来，人哪里呢？1、14、15、18都属于知识仓库，并且和知识转移中心的几个人是有重叠的。

在做这件事情的时候，管理层他们也有一些惊奇的发现，主要来自于这么两个，第一个，这两个图包括一些相关的图，能够让我们一目了然地清楚，谁是我这个企业当中知识传播、知识转移、知识储备的中心，对我们的启发是什么，我们做员工保持的时候，谁最不能走，你要把中心人物留下来。另外这个图有些和平常经验相符，有些管理者看了还是我们平时没有注意到的，比如这里面有个例子，这个是序号5，工作年限只有4年，但是他在工作当中表现好，也喜欢帮助人，但是管理层事先拿到这个结果之前，他对5的了解，原来他在传播当中的重要性，比我平常观察了解的重要性有很大的出入。我先做个小结，第一个案例有什么样的意义，它可以作为我们管理者的辅助工具，了解更多的信息，对我们尤其是知识型的企业，保持重要的员工是很有价值的，你能知道哪些员工实际上是最需要的有价值的。

在刚才我列出来的这个图里面，会有一些，大家看有些是属于被大家吸引比较多，在我们里个术语"中心度"比较高，在过往的研究里面也表明，越是处于中间的人，往往在中国当中的绩效表现也比较好，但是我这里很难讲因果关系，有的人绩效表现好引起别人的注意，这个因果关系我很难讲得清楚，但是中心度的人是有价值留的。

我再给大家讲第二个案例。这个案例是我在一家大型的国有控股银行做的，这个银行从2007年开始就特别重视两个专业岗位，一个叫做客户管理岗位，一个叫做风险控制。在银行业里面是两个非常重要的专业岗位，重视他们胜任力的培训，所以我们专门为此建立了胜任力模型，并且编写了相对的教材，胜任力我就不讲了，可能在其他专家讲的里面也有讨论。我想做的时候，做完这个以后我们问了一个问题，这个培训到底有多大效果，这个效果我们是怎么做的。当时开发了胜任力问卷，全国各地每个地方派一个人，我们就拿行为导向胜任力的问卷先评他，回去以后同事再评怎么样，这里拿到了数据，尽管我们花费不少，但是可以告诉大家，确实通过胜任力的培训以后，在专业领导方面的提升还是非常的明显。而且当时我在现场的时候，非常有意思现场有人就做出生意来了，我们对当地的客户要放贷，那个客户怎么怎么样，就有人说这个客户在我们这里做过，就牵线搭桥这个生意就做起来了，我们再一次看到了"社会网络"价值的重要性。

非常有意思当时我们又追问了一个问题，这个培训完了以后，被培训的人能力提升了，他能力提升以后，能不能把他提升的效果，像水里面扔进去一个石头起涟漪一样，在他的团队里面传播给别人呢？所以我们又去做了这么一件事情。这里举个例子，这是一个风险控制部的一个部门，这是它所有的一些人，受训者叫张振强，他受训后回去了，我们问一个问题，平常你工作中遇到问题经常请教谁，我们发现了一个很有意思的现象。我们发现和受训者最近的人，能从受训者里学到东西，我们那次培训新的都是真的转移出去了，我们在公司，我们正式使用大规模培训教材之前就做了一个调研，我们发现还真是给传播出去了。传播出去的原则是什么，你离的他越近，从那里吸收的新的东西就越多，这个很符合我们通常的想法和东西。第二个很有趣的，如果你和受训者属于结构等价性，同样你会学到的也会好。

比如说在足球比赛里，两个前锋、中场、后卫都属于结构等价性，大家可以看到这个组里面离他最近的两个人也就一步就到了，结构等价性，你学一个新东西，我感觉我落后了，我要赶紧把这个东西学到。所以离受训者距离约短，他会根据人际网络把这个学到的东西传出去。我们还发现一个现象，当这个部门的网络密度越大，以及学习型文化越好的时候，他会把个人的优势转变为部门的优势，就是会把个人学到的一些东西，在部门里面有更多的人能够平均分享，离的越近，学的越好的效应相对减弱了。

这个案例有什么意义，我想讲两条：第一条找对人可以放大培训效果，你就找重心度高的人，有个人相当于网络里面的重心，把那个人弄出去，他回来不但自己学自己提高，而且通过日常的交流可以把学到的新东西传播出去；第二，我们个人的一些优势，如果我们懂得了，你看我们学习文化做的好的话，我们部门网络越大的话，可以把个人的优势转化为部门有时，这也是很有意义的。我们作为组织、部门不希望优势仅仅在个人身上，我们希望个人带来的优势在一个部门中更好地传播。

第三个案例，这是我在一家大型的国有通信运营公司做的一个案例，就讲它面临的问题，希望通过部门满意度评价促进部门协作。但是在过去，大家一说部门满意度评价，也经历过，经常觉得我对这部门不了解，我评什么，所以我就把社会网络这个概念运用进来了。这个单位参与互评的是一共有23个部门，都显示在这上面了（PPT）。这个网络看起来密密麻麻很复杂，但是实际上我们通过这个网络找到和你部门工作往来最相关的部门是谁，这样我们评的时候，不是所有的部门全部互评，我们就是点对点，哪些部门相关度高再来评价。

这里面有一个集中度比较高的，上面那个5，5是人力资源部，4是财务部，21，在中间的那个，是企业的培训中心，22是行政中心。我们在评价的时候，使用了我们行为化的一些评价指标，在评二级经理，企业里面的部门经理对其他部门评的时候，主要是评协作意识。部门和部门之间都有关系的，需要由相关接口关系的部门进行评价，就找一些三级经理或者部门负责人，我们用具体的行为化的量表进行评价，这里我可以告诉大家，我们开发的协作行为的评价量表，我觉得还是既有理论基础，而且应用价值也比较高的这么一个部门评价，可以去使用的这么一个工具。

我再说一下它的意义，部门评价我们找到部门之间的共识。对于360度评估，将来大家在360度评估的时候，大家也会头疼评估人的选择，如果我们有这么一个工具的时候，我们可以在评估人的选择上更加有针对性。

下面再说我个第四个案例，前面三个都讲的是部门，最后问一个问题，社会网络怎么促进每一个人的职业成功，比如我们晋升更快等等。在美国的研究，我问大家一个问题，你们手机里面一般有多少个联系人，一般一周至少联系一次的有几个，在美国研究是这么讲，他说因为我们时间精力有限，我们能搭建的联系人有限，所以你要想职业成功，你得最有效地利用你的社会联系，怎么利用你的社会联系，你得让你的联系人都不要重复。比如大家想认识一个清华大学经济管理学院的人，以后你认识我就行了，不用认识别的老师了，认识别的老师叫做资源重复，他就讲这么一个概念。我觉得讲的很有意思，后来我就在中国的组织当中做相关的研究，发现在我们中国组织当中，决定你升迁和晋升以及挣钱多少的重要因素还是你是不是认识高管，更高层次的人，以及与高层次人关系好不好，这还是一个关键因素。

我对它做一个反思，曾经有人问我，社会网络和中国谈的"关系"有什么区别，我说区别就是刚才讲到的，西方人发现这样的模式对他有利，而我刚才说我们的"关系"，你认识更高层人的关系好坏是不同的，所以它对我们的启发是什么，如果你是处在一个市场型和契约型的文化，或者是一个环境，是这么一个游戏规则的话，你应该用"社会网络"的视角看问题，你的社会网络应该不重复。在我们国家这样的环境中，还真是熟人好办事这样的原则，现在起到更多的作用是多一个人多一条路的一种作用，当然最理想的模式我们既把关系搞好了，同时又能建立起对我们有利的社会网络，这对我们的职业发展是有利的。

今天我利用这个简短的时间把我的案例给大家讲一讲，大家如果还感兴趣可以去看这两本书，它具体讲社会网络怎么在社会当中运用。谢谢大家，我希望这个新鲜的视角给大家带来新的观点，看到新的东西。